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复盘红孩子目录告别销售功能艰难转型电商

发布时间:2020-02-14 06:18:52 阅读: 来源:家用盆厂家

2012年春节,红孩子公司的董事长兼CEO徐沛欣(微博)在给员工的信里这样写道:“乍冷的寒冬对于一直练内功的我们不会有冻伤风险,资本追投引发的过冬论很正常,对于主动转型并顺利完成的公司,就像一条疏通了拥堵的道路,提供了更好的驾乘机会,这才是我希望大家知道的。”

红孩子,这家曾经风光无限、呼声最高、年增长率高达300%、被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司,在被很多认为淡出视线并深感惋惜的外界声音里低调了两年多。在这几年中,红孩子也在“避锋芒”中完成了自身的重大转身:随着2011年最后一季度的结束,这家以直邮目录起家的公司完全转型成为一家完整的电子商务公司。目录事业部取消,分别并入母婴和缤购的营销部门,而目录的形式也将告别销售功能,而成为老客户精准营销的渠道和工具。

与此同时,在母婴之外,主打化妆品、食品、家居等品类的“缤购网”独立上线。数字上的业绩表明,2011年红孩子公司用户累计突破400万,销售额15亿元,母婴占58%,缤购占总额的42%。

相对于红孩子之前的体量和增速比例来说,这并不是什么特别厉害的数字,但是这家电商公司所经历的峰谷和节奏因为低估了互联网世界的变化速率而丧失了最佳时机,同时也正是由于曾经跑得很快而使它大而不倒,让很多人有所借鉴和想象。

而红孩子公司也在低调和收敛中重新归来。

内部的节点

对红孩子的复盘推演,要从红孩子是一家以目录起家的企业开始。今天,红孩子变成一家电子商务公司,过程中势必遭遇了很多冲突和挑战。大家似乎都有一个疑问,为什么红孩子不早变?

据了解红孩子内部的人表示,红孩子其实最早想做电子商务,2004年成立之初,刚好是Amazon市值最低的时候,虽然相信“让商务电子化一定会提高效率”,但是当时没有摸清方法和模式,因此从目录起家。

但是从微观市场看,母婴的生意有天然的问题。小孩的消费能力从0-3岁,其实真正从一到两岁半虽然用户的黏性非常强,但是时间非常短。

2007年开始红孩子在战略上决定做品类的扩张,“我们这个品类扩张其实跟别人做品类扩张还是不一样的,经过两道,”徐沛欣如数家珍地说,“一个是我们拿更多的产品满足小孩妈妈的需求,比如把妈妈化妆、食品做起来,当有一定的基础的时候,通过化妆和食品扩展到未婚的女性而让她们成为我的客户,从而在战略上不再跟不同的母婴行业来竞争,而是提前获取服务,这是公司的一个既定战略问题;另一个就是从母婴行业的市场角度出发,从客户的黏性出发,以及如何能为客户做服务的角度出发,来调整品类决策和战略,这其实是红孩子发展的第二步。”

急速扩张的过程中,肯定会遭遇各种不平衡,这是一定的。徐沛欣也直言,随着企业越来越大,这种试错成本也越来越高。在“从单品类转成多品类,在多品类其中做垂直的专业性”的过程中,其实这个“专业性”,就是通过试错学习到的。

快速的品类扩张,红孩子上过两个后来被证明是失败的品类:药品和奢侈品。直到今天,徐沛欣看到一些医药电子商务的崛起,还会触景生情想起当初的试错,“小儿止咳片,易可锌虽然顾客很需要,但我们也需要药品牌照,我们逐渐才知道,这个品类是如此规范化,规范到你根本不能做全国,网上做和线下做完全不一样,药监局规定必须在销售当地有实体药店。这样运营起来,企业的包袱越来越大。”他说。而奢侈品则是因为和本身用户群的需求并不匹配,上线3个月就以下线告终。

从某种意义上讲,电商圈做错战略的不多,但是能把战略执行好的很少。“虽然有试错,但我觉得从大战略上讲,红孩子没有什么错误。”徐沛欣认为,“不过在执行战略上,开着飞机修飞机,确实比我们预计的时间要晚”。

和很多电商资深人士遗憾的一样,红孩子的“电商转型”的确晚了一些。

其实直到2010年,“目录销售”对整体业绩贡献了9亿元,占到总收入的60%。但是在行业大势基本上能预测电商发展的时候,这家公司显然低估了互联网大潮的变迁速率。下线DM的大幅萎缩,才让红孩子准备快速完成从目录业务向互联网业务的转移。

怎么转?传统的采购体系根深蒂固,但是电子商务的呈现方式不一样,目录原来的营销周期是两个月,而电商网站是一周甚至更短。一拨采购的时候,应对目录的那个销售库存是一个周期,应对网站的变了,几乎每天都要开始跟品牌商去进行库存、促销方式、价格的沟通。

因此,双重胁迫之下势必要导入新系统,要完成网站新的一轮的架构和建设,以及互联网人才的引进。当时做新系统构架的时候,是由职业经理人和公司的业务大牛等一拨人,同时放进项目组里搭建新的系统 …… 几番调整下来,不断的推翻和重复,除了“慢半拍”之外,限制了业务的发展,内耗之严重也难以掩盖。

所幸的是,现在“目录”并未完全剥离,而是成为一个和客户沟通的营销手段,公司在完成转身之后,还在2011年时推出了在母婴之外的另一个B2C平台“缤购网”。目前,红孩子公司的线上业务是在两条腿走路,一是保持以主营母婴产品的红孩子网站,目标客户为妈妈们,二是以及定位于化妆品、家居、食品、厨房用品及保健品的缤购网商城,目标锁定年龄层更广泛的女性群体。

行业的推演

Amazon的低迷决定了这个企业的创始基因,这只是一个开始。红孩子这些年的光辉和暗淡,都离不开产业大势和其强劲的作用力。

“我觉得红孩子走的路径一直都比别人快,我们走过的路,别人一样会走过。”徐沛欣这样认为。红孩子本身的成长,和整个电子商务的发展环境,是一整条相辅相成的逻辑和线索。如果画一个坐标轴,你会发现,在很多步骤和频率上,红孩子实际是快人一步,但是因为没有抓住转型的一个最关键的时间节点,丢失了之前争取的时间成本和行业优势。

2007年前后,正在做全国的规模扩张的红孩子拿到了第一笔投资。那个时刻,国内电子商务行业在图书品类之外,因为母婴用品而使市场有了新的期望值,当时全国都没有人做规模扩张,资本的兴奋恰恰成为推动红孩子加速快跑的动力。

随之而来的,就是上文提到的多品类扩张。只是之前的过程是激烈的内部对抗。有的创始人认为应该精耕细作,可以发展自己品牌的尿裤和奶瓶;而徐沛欣则认为应该通过延展品类来带动延长用户的生命周期决策思路的不同和PK也造成了公司的一次变革和放缓而这个时候,阿里和淘宝等字眼才刚刚风生水起。

其实电商江湖中,对于红孩子近年在企业经营中发生的问题有不少传说和演绎,尤其是随着资本的进入,创始团队高管的纷纷离开这部分,这势必带来了一些舆论土壤。但徐沛欣对此并不在意,“过几年大家回头看,一切东西当时间到了的时候,都可以尘埃落定。”

在徐沛欣的解释里,这个2009年被称为“职业化”的进程,是徐沛欣希望让公司更有零售基因,未来更好地往电商转,“我们一切都按照既定方针走,有考核。有的人说我职业化太早了,我说一切都是正常现象,铁打的营盘流水的兵。”不过正如一位红孩子新近员工在微博里写的,“头一次看到,一个企业在各个重要会议上,第一件事是给那些做过贡献的老员工鼓掌。”

电商的大环境在2009和2010年被迅速抬高,美国的电子商务的概念和市场也已经成熟。红孩子为了能驾驭这个生意,几乎和职业化同时进行了SAP系统的打造。用巨资重整了核心业务流程,将后台的品类管理、商品管理、库房运作、财务结存等一体化。

2010年到2011年,外围的环境似乎都在“不断做加法”:京东在大举布局物流,但商品的质量和物流客诉方面碰到了大量的问题;而凡客的品类扩张让它饱受了急速的膨胀和库存的反思;大量团购公司的崛起和倒闭因为资本的疯砸和降温,稍微脆弱的公司都死了。

就在京东凡客大兴物流的时候,红孩子放弃了物流的部分并且完成了IT系统的重整,真正转身为一个电子商务公司;就在公交车、电梯里、电视上全是电商广告,而且互联网广告的投放价格水涨船高的时候,红孩子的投放预算是董事会每个季度讨论定向,而且不做流量的广告,而是将推广的费用放在新网站“缤购”上。

下一步

“在如今电子商务纷乱的局面下,我们并不认为大就有价值,而是强和精更有价值。有人觉得我们暗淡,但从自己角度上叫避锋芒。”

尽管徐沛欣在4月刚刚向内部再次发放了一批期权,但在外界看来,红孩子这家公司正在逐渐淡出视线确实低调了足有3年,在完成了上述的各种调整和转身,2011年开始,红孩子带着已经积累的四五百万用户群体开始做品牌,如今更加注重修炼母婴和缤购的内功。“在这种纷乱局面上,我们并不认为大就有价值,是强和精更有价值,所以我们选择了专业性。有人觉得我们暗淡,但从自己角度上叫避锋芒。”徐沛欣说。

在他看来,红孩子的营运指标很好,甚至说“都比别人健康”。据红孩子内部员工透露,尽管有COO陈爽和CMO田冠勇等大将一线带队,但徐沛欣依然保持着非常关心各类数字的习惯,从品类动销率、转化率、重复购买率、物流占比等数字,这些细致的指标他都有衡量。在这些良性数据的滚动下,据了解,2012年红孩子销售额将达到15亿元。

“我们的特质化很强”,徐沛欣告诉记者,特质化体现在几个方面,一个方面用户的90%是女性;第二是和消费者建立了黏性较强的关系,老客户维持在70%;第三是专业化,红孩子公司从2005年开始建的社区网站,现在大概是70多万的会员。如今社区化电子商务的大势之下,红孩子却已经深耕多年,也证明了战略上的远见。

与此同时,品牌厂商能够在社区网站上得到他自己的用户黏性,以及品牌的口碑的成长、发展等数据。2012年,红孩子和国内TOP母婴专业杂志已经搭好战略合作框架,还包括一些比如妈妈说、育儿网、宝宝树等母婴专业的论坛。对于红孩子来说,达成这些合作的目的,就是联合起厂商和用户,将其效益最大化,“没有直接竞争关系,那这个就是做深度用户营销一个非常好的联盟。”红孩子品牌负责人子萱这样说。

徐沛欣告诉记者,不过在广告投放这一块,红孩子现在不是走导流量的模式,而是所有的推广费用都基于品牌的推广。

不过从业务层面,红孩子和缤购现阶段主要由COO陈爽和CMO田冠勇带领深耕和精细化运营。而徐沛欣现阶段的任务,是在未来的打法上,似乎他已经在从更高层面来考虑未来企业的路径。近5-6个月的时间,徐沛欣每周有3天左右时间到公司,其他时候,他跑了香港、上海很多地方和人讨论沟通行业大走向。

事实上从外部大环境看,国内电商的寒冬期,以及美国市场对电商、中概股的现状,下一步存在什么可能性可以突破,是很多人都很迷惑的问题。比如,有没有可能利用并购的关系或其他的打法无论是亚马逊和zappos的关系,或是刚刚上演的优酷土豆合并事件。视频行业在强强联手的情况下,摆脱乱战出现了新寡头格局。大家都在猜测着在电商行业,何时才会有所分晓。

这两年,电商行业有太多的礼花和增长的烟雾弹,但都难逃寒冬和清理,做加法的公司一直是主流,也难得有人安静下来做减法。对于整个2012年来说,所有调整已经完毕,如何维持住母婴的优势,以及如何用2-3年做好“缤购”的品牌建设,并深耕精准营销才是红孩子归来的关键。不过,面对很多不断的内耗,而导致了向网上转移的那一步落后于人,红孩子丧失了保持优势的时间,消耗了前面很多“快人一步”的时间成本,这始终是个遗憾。很多时候,踏准节奏比先人一步更加有效。

(责任编辑:硅谷网·)

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