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做和营销不是彻底消灭掉对手

发布时间:2021-09-28 15:32:19 阅读: 来源:家用盆厂家

营销不是彻底“消灭”掉对手

服务营销战的根本目标不应是把竞争对手彻底“消灭”掉,其实任何企业都做不到这一点。从发达国家市场发展规律来看,市场份额最终要向少数几家企业集中,一般为3家左右,但绝对不是向一家企业集中。波士顿咨询集团通过对市场竞争的研究,总结出了著名的“三四律”:在一个稳定性的竞争市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过3个。其中,最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的4倍。其实,这也是服务营销战作为商战不同于军事战争之处。军事战争不但在意我收缴了多少战利品,还在意我消灭了多少敌人,甚至把敌人彻底消灭掉才算是最大的胜利。而服务营销战则不同,应以收缴的“战利品”作为企业是否胜利的最关键的评价指标,这才是正确的服务营销战的指导思想。

总体来看,服务营销战的“战利品”主要有5类:品牌、利润、客户、资源和竞争对手。不过,并非每一场服务营销战企业都能同时收获这5大“战利品”。我们知道,在很多情况下,确实是“鱼”和“熊掌”不可兼得。每一场服务营销战的目标都不相同,只要企业能达到核心目标就可以了,至于其他可能难于兼顾并且也难于求全。

品牌

企业通过服务营销战无时无刻地为企业品牌(或服务品牌)增光添彩,每一次广告、公关、营业推广活动都是对品牌的积累,都是在给品牌“镀金”。其实,做品牌不是手段,而是目的。品牌作为无形资产,或许比眼前的利润更重要。在此前,笔者曾经专门研究了服务营销战的常规打法,其中有些打法对于品牌营造与积累很不利,诸如口水战、价格战等商战手段,运用不好都可能会对品牌造成伤害。在这种情况下,在品牌方面企业可能就无“战利品”可言。中国服务业企业正在这场战争中崛起,并在成为服务营销战更大的赢家。

在著名财经杂志《财富》推出的“全球500强”榜单上,18家中国企业名列其中,包括中国人寿保险公司、中国移动通信公司、中国工商银行、中国电信等10余家服务企业,其实这些企业已经拥有了很“亮”的品牌以及品牌资产积累。另外,在著名财经报纸《21世纪经济报道》于2005年9月发布的“国内十大品牌案例”中,也涌现出很多优秀的服务品牌,诸如百度搜索、招商银行、平安保险、中国通、博时基金等都名列其中。这些在多年市场征战中积累下来的服务品牌,是大火烧不掉、别人也抢不走的巨大无形财富,必将为企业今后做大、做强、做久,以及走得更远奠定坚实的基础。

利润

在古代,就有“天下攘攘,皆为利往”的说法。虽然这句话是针对“人”这一主体来说的,但同样适合于企业。按照人本管理思想,“企业即人”,足以支持“企业求利”这个观点。其实,这个观点还有现代版。中国房地产业“大亨”任志强曾经说过:“商人不赚钱是不道德的”,其实这不无道理。企业存在的最根本目标就是为了获取利润,并且是在“游戏规则”框架内最大化获取利润。在笔者文章中曾提过一个关键词:核心竞争力。那么,什么是企业的核心竞争力呢?就是企业可持续的赢利能力。可见,如果企业在服务营销战中不能收获利润并且持续获得利润,那就意味着企业核心竞争能力的丧失,“奶酪”没了,这对企业来说将是极其危险的事情。

全球碳酸饮料第一品牌可口可乐公司首席执行官罗伯特·郭思达曾经这样表述利润问题:“有一个问题让人苦苦思考,以至于焦躁不安。

另外,《财富》杂志在进行“全球500强”排名时,也主要参考2项重要指标:营业额和利润。可见,利润是企业策动服务营销战必须收获的“战利品”。因此,企业不要羞于谈利润,要在以客户为中心的前提下,积极进行企业利润模式设计,并在阳光下大胆地去收获利润。

客户

企业的价值存在于客户中,客户才如果故障出自于器件内部开路或接触不良等缘由是企业的“衣食父母”。服务营销战不但要企业从“敌人”那里“虎口夺食”,还要主动“认亲”去开发潜在客户。其实,每一场服务营销战过后,除了利润、成本和费用外,企业最关注的量化指标就是市场占有率或客户占有率,尤其新客户的增加值。这一部分新客户从哪里来?一是从竞争对手那里“拉”过来的客户;二是企业挖掘出来的潜在客户;三是忠诚客户推荐来的客户。目前,在客户管理上大多数企业还处于一种粗放状态,还少有企业着手实施对客户的“抓大”与“放小”,同时也少有企业精打细算地测算一下客户服务成本费用。在这种状态下,拥有客户的数量成为很多企业骄傲,甚至成为广告中的一个“卖点”。不过,过度追求市场占有率或客户占有率也容易把企业带入一个误区,那就是虽然市场占有率或客户占有率很高,企业的利润却极其寡薄,甚至没有利润。在这种情况下企业无异于“白玩”,企业必须重新思考如何去获取利润。

因此,企业必须在获取合理利润的前提下,去最大化获得市场份额及客户占有。在20世纪80年代,IBM、联合航空、西尔斯百货等企业都是行业市场份额的佼佼者,但是他们有着一个共同的发现:企业利润开始下降。于是,这些企业进行了重新思考与设计,使企业回到利润轨道上来,而不是单纯地追求市场份额最大化,通过努力这些企业在90年代以后的状况得到了改观。因此,正确的战斗口号应该是“市场份额与利润两手抓,并且两手都要硬”。

资源

对于伟大领袖毛泽东领导下的抗日战争与解放战争,战士手里缺枪少弹。在这种情况下,除了自己制造以外,那就得从“敌人”手里去夺,否则就无法打赢战争而取得战斗的胜利。实际上,在服务营销战过程中,企业立足于企业自有资源的情况下,还要横向或纵向整合合作伙伴的资源,而这些资源也往往是竞争对手想要的,甚至要利用竞争对手的资源。其实,这就是资源战的起因。资源有很多类型,诸如服务络资源、产品资源、资金资源、信誉资源、人脉资源、政策资源等。尤其是服务络资源。服务络就如同“阵地”,占有了络就如企业占据了制高点。除了自建络,企业还要依靠公共络资源。但是,任何企业都不会甘心自己的合作伙伴还为竞争对手服务,甚至要求专营,这就如婚姻一样,具有“排他性”。

因此,评价络要看质量,而不能仅看数量,要看忠诚的络。“巧妇难为无米之炊”,没有资源就相当于没有“米”下“锅”,就更不用说打赢服务营销战了。2005年国庆节期间,国美电器在吉林省举办了“国美狂欢购物节”,在其发布的报版广告中有这样一句广告语:“国美携国际、国内家电济南新时期试金仪器有限公司真诚欢迎广大用户来电咨询巨头总裁向吉林省消费者承诺价格最低、保证100%让你满意”,同时在广告中刊发了LG、TCL、创维、爱多、西门子、小天鹅、伊莱克斯、诺基亚等企业总裁的亲笔签名、照片及承诺。为什么这些家电企业老总如此支持国美电器,就是因为国美拥有叫板市场的实力,在服务营销战中收获了家电企业的资源,包括人脉资源、产品资源、服务资源等。如果苏宁电器采取同样的广告促销措施,恐怕国美电器又不干了,说不定还会向某些家电厂家“发难”。

竞争对手 能到达长时间无故障运行

服务营销战还以“完全占有”或“控制”竞争对手为目标,即“收编”竞争对手。那就是在竞争对手“体力不支”的情况下把它彻底“吃”掉,或者控制它,即并购竞争对手,进而达到企业获得竞争对手的有效资源的目的,或者借此实现企业快速扩张的目的。在此前,笔者曾经提到过欧倍德、灿坤分别被竞争对手百安居、永乐家电收购的例子,其实这2家企业都捡了个大便宜。要知道,这也是“消灭”竞争对手的最好办法之一,把竞争对手变为自己的子公司岂不美哉?商战最为直接的结果就是企业间并购,优势企业无论其吃的市场价格逐步上涨“病鱼”还是“慢鱼”,抑或“休克鱼”,都必然有其价值性与可利用性,否则谁也不会主动把一个大“包袱”放在自己的肩上。

从另一个角度看,很多企业也都深谙一个新时期的竞争规则:打不过它,就加入它。其实,这也是一个绝顶聪明的赢家方案。因此,在企业服务营销战失利的情况下,接受竞争对手的“收编”与“改造”也是利于企业、利于员工和利于社会的“好事”。因此,失败的企业都不要把被收购或兼并理解得过于悲观,其实这也可能是一个新的开始。

最后,还要说明一点,上述“战利品”都是直接而明显的,更为重要的是企业在“收缴”上述“战利品”后,企业的竞争环境将发生利好的变化,诸如竞争对手数量在减少,行业市场环境得到进一步净化;合作伙伴对企业支持力度加大,使企业获得更为广泛的资源优势……这将使企业竞争能力大幅增强,“战斗力”倍增。(end)

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